Vpogledi iz Adriatik kontroling konference
Serijo blogov, v kateri obujamo najzanimivejše vsebine letošnje Adriatik kontroling konference, nadaljujemo s predavanjem Beyond Historical Concepts: Driving Future-Ready Controlling, ki sta ga na 21. Adriatik kontroling konferenci predstavila Christian Brumm, vodja oddelka za operativno odličnost financ pri podjetju Zalando in soavtor knjige Agile Konzepte im Controlling, in Pia Burkarth, finančna direktorica podjetja Veridos Mexico ter članica upravnega odbora mednarodnega združenja kontrolorjev ICV.
Predavatelja sta se v svojem nastopu vprašala, kakšna vodstvena načela in strukture kontroling danes sploh potrebuje, da lahko ustvarja resnično dodano vrednost za podjetje, in kako lahko funkcija, ki je bila desetletja zasnovana na planiranju in analizi, uspešno prestopi v svet nenehnih sprememb.
Vpogledi z 21. Adriatik kontroling konference
1: Od reaktivnega poročanja do proaktivnega kontrolinga: izkušnja Zavarovalnice Sava
2: Ko nadzorne plošče nadomestijo ugibanje: Resaltina pot do operativnega kontrolinga v realnem času
3: Onkraj preteklih konceptov: kako graditi kontroling, pripravljen na prihodnost
Svet BANI: od negotovosti do nerazumljivosti
Izhodišče predavanja je bila ugotovitev, da podjetja danes ne delujejo več le v znanem okolju VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), temveč vse pogosteje v tako imenovanem svetu BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible). Po mnenju govorcev globalne vrednostne verige, politična negotovost, tehnološki preboji, kot je umetna inteligenca, in hitro spreminjajoče se tržne razmere od kontrolinga zahtevajo drugačen pristop k vodenju in odločanju, kot ga je narekovalo prejšnje, bolj predvidljivo poslovno okolje.
Od zapletenega h kompleksnemu: model Cynefin
Za razumevanje, kdaj so primerne agilne in kdaj tradicionalne metode dela, sta predavatelja uporabila model Cynefin, ki poslovne izzive razvršča v štiri kategorije: preprosto, zapleteno, kompleksno in kaotično. V preprostih in zapletenih nalogah, kjer je razmerje med vzrokom in posledico razmeroma jasno, se še vedno obnesejo uveljavljene, bolj tradicionalne metode planiranja. V kompleksnem in kaotičnem okolju, kjer povezave med ukrepi in učinki niso vnaprej znane, pa je potreben drugačen pristop. V teh primerih se priporočajo eksperimentiranje, sprotno učenje, samoorganizirane ekipe in vodenje, ki je usmerjeno v podporo ekipi, ne le v nadzor nad njo.
Po besedah govorcev gre za pravi paradigmatski premik: iz sveta, kjer so organizacije temeljile na planiranju ter znanju in dejstvih, v svet, kjer prevladujejo eksperimentiranje, učenje in opolnomočene ekipe.
Miselnost kot vez med namenom in taktiko
Zanimiv del predavanja je bil posvečen modelu, v katerem miselnost povezuje namen (cilje in skupno usmeritev) s taktikami (procesi, orodji in vlogami). Gre za prepričanja, vrednote in načela, po katerih ekipa deluje. Po prepričanju govorcev agilna preobrazba brez skladnosti med tem, zakaj nekaj počnemo, in tem, kako to počnemo, ne more biti trajna. Pri tem sta poudarila, da univerzalne rešitve ni: vsaka organizacija in ekipa mora procese, vloge in orodja prilagoditi svojim razmeram.
S tem je povezan tudi koncept miselnosti rasti (po modelu psihologinje Carol Dweck): ljudje z miselnostjo rasti izzive sprejemajo kot priložnost, vztrajajo kljub oviram, se učijo iz kritike in v uspehu drugih vidijo navdih, namesto da bi ga dojemali kot grožnjo. Po besedah predavateljev prav takšni ljudje poganjajo organizacijsko preobrazbo.
Agilno vodenje kot temelj preobrazbe
Burkarthova je izpostavila, da se z vstopom v kompleksnejše okolje spreminja tudi vloga vodje. Agilni vodja predvsem določa jasno smer in namen (svojo “severno zvezdo”), vodi ekipo k samoorganizaciji, ji zaupa odločanje na ravni, kjer je znanje dejansko prisotno, ter odgovornost delegira glede na motivacijo in usposobljenost posameznika. Hkrati mora vodja ohranjati ravnotežje med skrbjo za ljudi in potrebno mero odločnosti, saj tudi v agilnem okolju ostajajo roki in poslovne zahteve, ki jih je treba izpolniti.
Zalando v praksi: kontroling kot “kopilot”
V drugem delu predavanja je Brumm predstavil, kako je Zalando svojo finančno funkcijo razvijal v smeri poslovnega partnerstva. Namesto splošnega poimenovanja “poslovni partner” so pri Zalandu izbrali metaforo kopilota: nekoga, ki poslovanja ne vodi namesto poslovnih funkcij, ampak jim ponuja dodatne podatke, opozarja na scenarije in soodloča o smeri, pri čemer dobro pozna tako “letalo” kot pilota, torej podjetje in njegove ljudi.
Da bi to vlogo dejansko lahko odigrali, so pri Zalandu po besedah Brumma vložili veliko truda v razumevanje resničnih gonilnih dejavnikov poslovanja, ne le v prikazovanje standardnih finančnih kazalnikov. To razliko je ponazoril s prispodobo ledene gore: površinski pogled na stranko in njene potrebe je le vrh, pravo razumevanje poslovanja pa zahteva poglobitev v dejanske procese in podatke, ki se skrivajo pod površjem.
Med konkretnimi koraki, ki jih je Zalando uvedel, je izpostavil:
- vlaganje v razumevanje podatkovnih modelov in tehnologije (vključno z uporabo orodij umetne inteligence), ne le v dodajanje novih sistemov,
- opredelitev strateških ciljev, ki presegajo meje posameznih funkcij, in okrepljeno komunikacijo med financami ter poslovnimi področji,
- pristop prek manjših, merljivih mejnikov (minimalno izvedljivih rešitev oziroma MVP-jev), namesto čakanja na dokončno rešitev,
- notranje sodelovanje, ki so ga poimenovali inteligenca roja (angl. swarm intelligence): posamezne ekipe ne poznajo vseh podrobnosti drugih področij, a so pripravljene vprašanja obravnavati odprto in z začetnim “da”, namesto z zavračanjem.
Brumm je delil tudi izkušnjo pogovora s soizvršnim direktorjem podjetja, ki je finančno funkcijo neposredno pozval, naj najprej uredi lastne temelje, preden lahko sodeluje pri ključnih poslovnih odločitvah. Po njegovih besedah je bil ta trenutek, čeprav neprijeten, pomemben opomnik, da mora kontroling verodostojnost do poslovnih funkcij najprej dokazati z lastno urejenostjo podatkov in procesov.
Sklep: sprememba kot edina stalnica
Predavanje sta govorca sklenila z mislijo antičnega filozofa Epikteta, da je sprememba edini stalni koncept, s katerim se moramo naučiti živeti. To misel je Burkarthova v uvodu povezala s širšim vprašanjem, kako naj se kontroling postavi v kožo stranke, pri čemer je pojem stranke namenoma pustila odprt, saj gre za splošno agilno načelo, ne za natančno opredeljeno kategorijo. Brumm pa ga je v zaključku svojega dela obrnil navznoter in konkretiziral: prepričan je, da se uspešno poslovno partnerstvo kontrolinga kaže predvsem v tem, da notranje poslovne funkcije obravnava kot svoje stranke, ne le kot naslovnike poročil.
To je eden od blogov iz serije Vpogledi iz Adriatik kontroling konference, v kateri predstavljamo izbrana predavanja letošnje konference. Vsebina povzema stališča in izkušnje govorcev, kot so bila predstavljena na dogodku.
Sorodno branje
Ko nadzorne plošče nadomestijo ugibanje: Resaltina pot do operativnega kontrolinga v realnem času
Vpogledi z 21. Adriatik kontroling konference Kako upravljati portfelj 229 aktivnih projektov v sedmih državah, z dvema različnima poslovnima modeloma, pri č...
VečOd reaktivnega poročanja do proaktivnega kontrolinga: izkušnja Zavarovalnice Sava
Vpogledi z 21. Adriatik kontroling konference Na letošnji, že 21. Adriatik kontroling konferenci, posvečeni modernizaciji kontrolinga, je posebno pozornost p...
Več